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(资料图片仅供参考)

►领导者说：★企业能走多远，取决于一支优秀的团队和领导者。杜鲁门曾说过：领导既是责任。一个优秀的领导是员工一辈子值得追随的。

那么，究竟什么样的领导值得你一生追随？日本哲学家岸见一郎的新书《不要赞美下属》也许能教你辨识好领导。以下，Enjoy：

来源 ｜ 认识管理 「ID：gh_503913264134」

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01

三条原则

1.祛魅

领导不需要有领导魅力，领导者和下属是对等的关系，不同的仅仅是职责分工不同。

职场不需要强势的领导者，也不需要领袖气质，能够做到支持下属不依赖上司自主工作的领导者是最理想的。

这是对领导这一角色的祛魅。

2. 对等

领导者和被领导者之间是对等的关系，领导者不是用权力来引领被领导者。而是通过语言表达构筑双方的合作关系。

关系对等也意味着语言沟通的对待。

3. 民主

首先，领导者必须是教育者。如果下属的工作业绩没有长进，或者反复出现错误，领导者要先反思自己的指导方法是否有问题。

其次，既然是工作要求下属拿出成果无可厚非，但作为领导者必须从人格上尊重并信赖下属。

第三，领导者必须对下属的工作负责，即便在工作中出现失误的是下属，也应该由领导者来承担责任，所以说两者是对等关系。但是在下属失误的时候，领导者要承担的责任远远大于下属。

总之，都是领导者的责任。

02

六条心法

1. 自我接受

不被别人的评价左右，接受自己的一切，这叫自我接受。

真正的艺术家从来不考虑自己的作品是否会得到认可，他们只是在进行自己想要的创作。

得不到别人的称赞，就觉得自己做的事情没有价值，这是奖惩式教育的弊病。

在斥责声中成长起来的人，决定行为的出发点就是避免挨骂，而在表扬声中成长起来的人，他们做事目的是得到表扬。

当对于认可的追求战胜一切，人的精神会处于高度紧张。因为想得到认同和赞许，想让对方满意，从而影响自我不能够自如的充分发挥。

2. 存在认可

首先是领导者的自我肯定。

领导者没有办法坦诚的接纳现在的自己。原因之一是认定自己没有成为设想中的理想领导者。

我在刚做管理者时，内心中是有标杆的。我会刻意地模仿他的言行举止。做不到，就会沮丧和自我否定。

在一次我跟下属打电话沟通完之后，我对自己说，这位下属也不是完美的下属啊，他也不是完美的人了。我不能想当然的认为他是。

随后我又接着想，对呀，我自己也不是完美的领导者呀，我需要去努力，但是要放下暂时还做不到的完美主义。

从那以后，我也给自己松了绑。

如果想进行比较的话，可以拿过去的自己与现在的自己比较，拿真实的自己和心目中的理想领导者相比，同时也对自己保持着宽容和慈悲，这样能看到自己的努力和进步，并且愿意继续努力继续提高。

领导无法自我肯定的，第二点原因是需要快速做决策。

领导者要敢于当机立断，不看就跳，虽然会出现失误，但领导者也不要怕被抱怨朝令夕改。

一旦发现错误立刻收回成立，重新做决断就是了，不要被一言既出，驷马难追的正义感所束缚。

没有人天生就是优秀的领导者，我们需要拥有接受不完美的勇气。

领导者自己是集体中的一员，属于这个集体，这种集体的归属感是人类的基本需求，但这并不意味着领导者要在集体中处于核心地位，作为领导者要放下成为集体的核心这种想法。

想来我也是这种类型的领导者，在团建或者集体出游时，我其实是一个退居其次的人，团队中有几位伙伴是非常活跃的，那他们自然就处在了团体的中央，我觉得这是顺其自然的事。

即使在工作中也是如此，团队成员如果有创造性的想法，我会随时的否定自己之前的想法，让出舞台给他。

领导者不要期待受到表扬和宣传。

领导者是一个应该隐身幕后让团队绽放光彩的角色，这才是真正的为集体作出贡献。工作成果不是我的功劳，而应该是我们共同的成就。

其次是对下属存在的肯定。

不去要求下属是理想的下属，而是认可他目前最真实的样态，对下属的存在本身给予认可，这叫做存在认可。

相信下属有独立解决问题的能力。

相信下属的言行是善意的，他们在真诚的为工作和公司着想，所以才会跟领导唱反调，有不同意见。

3. 课题分离

课题分离是阿德勒心理学中的一个名词，这个课题指的是某件事情的最终结果，会落在谁的身上，谁会因此而感到困扰？

当我们考虑清楚某件事情的最终责任该由谁来承担的时候，这件事情的课题归属就一目了然了。

几乎人际关系中所有的矛盾起因都是干涉了别人的课题，或者是自己的课题被别人干涉了，坚决不去干涉别人的课题是我们唯一能做的。

如果孩子说不要管我。要等着孩子主动来找你，说最近学习成绩上不去，不知道该怎么办。如果孩子能够自己解决自己的课题，就会感觉非常开心。

但是在工作中是不可以的，如果下属在工作中总是出现失误，那就不再是下属的课题，而是领导者的课题，领导者必须认识到身为领导者，这是我的责任，是我的指导存在问题。

要主动对下属说谢谢。

遇到来公司上班的下属，对他说，今天也拜托你了，谢谢。

要知道下属很可能对工作没有信心，他努力克服了今天不想上班的情绪，鼓足了勇气来到公司，这也是非常难得的。领导者，应该认识到这一点。

我猜岸见一郎在写这本书的时候，也正是日本的经济相对低迷期，大家都卷不动了，纷纷躺平做宅男的时候。

面对着当下的经济环境，和00后普遍躺平的场景。这种在以前看似极端的做法，可能会变得越来越普遍。

尤其是面对现在，一 言不合就辞职，不婚不育不买房的一代年轻人。

4. 激发勇气

在适当的时机对下属说谢谢，让下属感觉到自己做出了贡献，认识到自己的价值并获得努力工作的勇气，这种帮助他人获得直面问题的勇气的行为，阿德勒称为激发勇气。

感谢的力量是非常强大的，我就经常在过往的工作周会当中，对团队的成员表示感谢。说完之后都能看到他们眼睛当中的光芒。

5. 投射光芒

下属工作不免出现问题，这些问题像黑暗一样，不可能像拿开一些物品一样将它移除，而应该是投射光芒。

只有光芒才能驱散黑暗，激发勇气就是投射光芒的做法。

要关注下属本人，认可他个体的存在价值，而不要只关注他在工作中的所作所为。

有生命影响生命，用一盏灯的光引发他自己能够发出光亮和温度，所激发出来的能量，就会让他自己找到问题的解决之道。

6. 追求幸福

工作的目的是为了追求幸福。收获幸福并不需要达成什么，此时此刻在这里，你的存在本身就是一种幸福。

成功关乎过程，也就是说只有完成某个目标才算成功。但是参与工作和劳动本身应该是以幸福为目标的。

一个人工作中的幸福感，是因为通过工作和他人产生了关联，感到自己的工作对他人做出了贡献，才体会到了人生的喜悦，感受到了幸福。

关于贡献的幸福感。

第一，贡献没有必要得到他人的认可，第二，贡献不是自我牺牲。

有个小学老师在楼道里看到一个学生将掉在地上的垃圾捡起来扔进了垃圾桶，这时候老师完全可以对学生说一句谢谢，或者你真棒。

但是这位老师当时什么也没有说，而是在放学后对全班同学说：

今天我在楼道里看见有位同学把掉在地上的垃圾捡起来扔进了垃圾箱，我本来想立刻对他说谢谢。

但是转念一想，能够在没有人看到的地方自觉的把垃圾捡起来，扔进垃圾箱的人可能远远不止这一位同学。

因此今天我想对所有把地上的垃圾捡起来扔进垃圾箱的同学们表示感谢，谢谢你们。

老师没有说出捡垃圾的同学的名字，因为一旦点名表扬同学们，就有可能会为了得到表扬才去捡垃圾，实际上捡垃圾本身就是一种贡献和价值。

这个案例给我的启发还蛮大的。回味很久。

如果做一件事是为了外在的奖惩，就缺少了内在的激励和动机。那做事本身的幸福感，无形当中就被奖惩剥夺掉了。

03

8条干法

1.根除竞争，超越自我

领导者必须在职场彻底根除竞争关系。

不要竞争，而是要追求优越性，也就是成为更好的自己。

不是与他人相比做到更好，而是与自己相比较，努力做到比原来的自己更好。

2.不要斥责，要指正

斥责的弊端是什么？

斥责会疏远人际关系中彼此的心理距离。一旦产生距离，一切教育和指导都是无稽之谈。斥责虽然当下即时有效，但是下属从此只会看领导者的脸色行事。

决定行动的标准，也取决于是否会受到领导者的斥责，由此失去自我判断能力。

其实，只需要心平气和指正就足够了。以避免以后再犯同样的错误。

为什么领导会情绪化的对待下属，对他们发脾气呢？这是有原因的，自知道工作能力不足的领导者，会希望在工作以外的地方找到超越相处的优越感。

绝对不要斥责下属，措辞切勿蛮横无理。

不要讲类似于这种事都做不好这类人格攻击的话，那下属会越来越觉得自己不行。

心理学家阿德勒曾经说过，人只有在感觉到自己有价值时才会有勇气。这里说的勇气也可以指投入在工作中的勇气。

3. 不要夸奖，要如实评价和真诚感谢

阿德勒在1920年就指出，一切人际关系的构成方式都必须是横向的关系。

在夸奖行为当中双方并不是对等的关系。夸奖是有能力的人对没有能力的人，自上而下作出的评价。

因此夸奖下属并非明智之举，因为这意味着“尽管你没什么能力，但是完成的还不错嘛，很棒啊”，这就形成了纵向的人际关系，也就是上下级关系。

夸奖是使人降低自我价值认可度的一种行为。

该怎么办呢？

不去夸奖而是说谢谢，这会让安静不哭闹的孩子明白，哦，原来我安静的等待一小时，是帮了爸爸的忙，这是贡献成就感。

在工作中的评价必不可少，但评价就是评价，不是夸奖。

对于回答正确的学生不夸奖，对于回答错误的学生指出错误，并不斥责。

渴望得到认可的愿望，在获得贡献成就感时就会消失。如果渴望得到认可，就必然对他人抱有期待，等着别人对我们说谢谢，而这样的期待往往会让自己失望。

我想，不夸奖，和对等、祛魅、民主的领导方式是一脉相承的。不夸奖，是自我接受与自我肯定，不需要外界评价的。不夸奖，是尊重和相信人的内在驱动。不夸奖，是对存在的肯定，而不是对成就的肯定。不夸奖，是平和的尊重。

4. 约定结果，不妨重头再来

如果下属遇到了困难，可以这样告诉下属，进展不顺利的话，随时退回原点还有别的选择。

或者说目前我也难以判断这件事能不能顺利推进，如果进展不顺利就重新考虑。

要投入足够的时间耐心交流，直到双方达成共识，这叫做约定性结果，哪怕是暂时的共识也可以。

5. 归因自我，我是源头

工作上出现问题最重要的是不要把其归咎于领导者的资质素质、适应性和人格等问题上，这其实是回避问题和转嫁责任。

如果领导者被下属反感，问题应该出在领导者对待下属的方式上。

不能获得下属理解，只能说明领导的水平和能力不够，无法把重要的事情向下属解释清楚。

不要尝试去改变下属，而要思考自己可以做到什么。

要克服对下属的操控欲，就必须相信下属。

要努力打造一个洋溢着笑容的职场氛围。心情愉悦，举止谦和，待人友善，心胸宽广。职场中的笑容是检验员工心情愉悦投入工作的指标。

不要把过失归咎于下属，在依靠奖惩进行教育的环境中长大的人，进入公司后会时刻关注领导者的脸色。

对下属强调出人头地是人生大事，并用升职做担保进行暗示，下属就会对领导者唯命是从，现在未必奏效了。

一切的源头都是自己，领导者必须牢记。

6. 看到真实意图

要处理好人际关系，就必须看到对方的真实意图。

岸见一郎妈妈去世后，家里气氛凝重压抑。一天，他买了一本参考书《男人的料理》，并且按照菜谱的方法花了三个小时做了一顿咖喱饭。

父亲尝了一口，说：“后别做了。”

是不是有点过分，他当时心想，我好不容易做好了，为什么要说这句话呢？

我不能要求父亲做出改变，我只能改变自己，于是我开始思考父亲说这句话的背后是否有他的良苦用心。

我花费了十年的时间才真正想通这件事，父亲说这句话的是想告诉我：

你还得好好学习，所以不要再做这么费时间的料理了。

父亲的话非常简短，也毫无来由。所以听到他说，以后别做了。就认定他的意思是：不要再做这样难吃的东西。

随着和父亲的关系逐渐缓和，我终于明白，那时父亲的话并不是这个意思。

要想处理好与父母的关系，必须穿透表层话语，看到真实意图啊。

7. 注意沟通方式

注意沟通和说话的方式，比如说：

这样下去的话，你认为会怎么样呢？这种话也许会被对方理解为嘲讽威胁，甚至于挑衅。

要学会经常的询问对方，”我刚才的说话方式怎么样？“得到反馈意见。

不要辩解说，”我不是那个意思，没想伤害你，或者我没觉得这句话有多严重“，因为对方的理解与感受是最重要的。

如果对方的反馈是”一般吧“，你可以问对方，”那我怎么说会比较好呢“？

这样做确实很麻烦，但是教育就是需要花费大量的精力，我们不能吝啬这份精力。

不说但是。很多人会说，你们说的我都明白，但是，用英语来说就是”yes，but……“。要知道说出”明白了，但是……“这句话就说明你已经决定了不做，所以要经常进行不说但是的训练。

如果孩子那里有一些不当的言行或者问题，只能去和孩子商量。你可以问问孩子，”爸爸妈妈也不知道该怎么办才好，你觉得怎么办好呢？“

孩子的自主性需要培育和守护。不是放任，是在必要的时候可以随时出手相助，但是绝对不强行干涉。保持这种关系，直到他有能力解决自己的课题。保持一定的距离默默关注。

8. 评价第一战场，不要在第二战场贬低下属

工作场合是第一战场，也就是主战场，与之相对应，非工作场合就是分战场。

没有能力的领导者，不希望下属发现自己无能，因此会将下属带领核心工作现场。从第一战场转到第二战场。然后在第二战场上挑剔与工作没有直接关系的问题，对下属大加训斥。

这种现象称为价值贬低倾向。

领导者不是通过建设性的努力提高自己的价值，而是抓住与工作毫无关系的事情，用蛮横无理的方式斥责下属，借此贬低下属的价值。从而提升自己的价值感和存在感。

人生有很多事情是没有答案的。做领导也是，放过自己，微笑上阵。

作 者：岸见一郎，哲学家。主要活动领域是阿德勒心理学及古代哲学的执笔与演讲，同时还在精神科医院为许多青年做心理辅导。著有畅销书《被讨厌的勇气》《不要赞美下属》等。

【延伸阅读】

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版权说明：张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。